Das Outsourcing der Gebäudeinstandhaltung ist gängige Praxis. Es kann aber aus einer Reihe von Gründen fehlschlagen. Abgesehen von der Beauftragung des falschen Anbieters – der sich als unfähig erweist, die Vertragsbedingungen zu erfüllen – sind die wichtigsten Gründe:

  • Nicht in der Lage, vor dem Angebot den Leistungsumfang zu verstehen/zu definieren
  • Setzen von unrealistischen oder nicht messbaren Zielen
  • Verwendung von nicht ausreichenden Leistungskennzahlen (KPIs)

Mit diesem Artikel bieten wir eine Anleitung zum erfolgreichen Outsourcing der Gebäudeinstandhaltung. Dazu gehört die Vertragsgestaltung mit klaren Anforderungen und Verpflichtungen, basierend auf Best Practices und Qualitätsstandards.

Erfolgsabhängige Verträge

Um zu gewährleisten, dass Sie von Ihrem Anbieter den entsprechenden Gegenwert für Ihr Geld bekommen, ist es wichtig, einen ergebnisorientierten Ansatz zu benutzen, mit Anreizen für gute Leistungen und Sanktionen für Verstöße.

Sie sollten daher eingabebasierende Verträge, die Aufgaben beschreiben, durch ausgabebasierte Verträge, die Anforderungen beschreiben, ersetzen. Dies bedeutet, dass der Dienstleister die Freiheit – aber auch die Verantwortung hat – zu zeigen, wie er diese Anforderungen erfüllen wird; und wie er die Leistung kontinuierlich zu verbessern gedenkt.

Beim Outsourcing von Wartungsarbeiten gibt es verschiedene Schritte zu durchlaufen. Welche sind diese und was gehört zu jeder Phase des Prozesses?

Ein fünf-Phasen-Modell zum effektiven Outsourcing der Gebäudeinstandhaltung

Phase 1: Analyse

Beginnen Sie, indem Sie alle relevanten Informationen, die für eine Angebotsanfrage benötigt werden, sammeln und bewerten. Dazu gehört auch ein Blick auf:

  • Bestehende Verträge
  • Gesetzliche und behördliche Verpflichtungen
  • Interne Regeln und Standards
  • Organisatorische Prozesse und Tools (bspw. Management-Software)
  • Inventarverzeichnis, Wartungshistorie und -kosten
  • Energieverbrauch und -management

Diese Phase ist sehr aufschlussreich. Oft zeigt sich, dass viele Daten gar nicht vorhanden sind, zumindest nicht detailliert genug, um Wartungsarbeiten ordentlich durchführen zu können.

Phase 2: Definition der Anforderungen

Dies ist ein entscheidender Schritt. Die Ursache von schlechten Ergebnissen kann meist zu diesem Schritt zurückverfolgt werden. Wenn Sie selbst keine klare Vorstellung vom Umfang der Leistung und keine Leistungsbeschreibung haben, wie kann dann ein externer Dienstleister den Bedarf und die Wünsche des Unternehmens verstehen? Daher müssen Sie in dieser Phase:

  • Die Instandhaltungsstrategie für Ihr Gebäude anhand einer Risiko-Kritikalitäts-Matrix definieren
  • KPIs festlegen und die ausgewählten KPIs in SLAs übersetzen. Einige beliebte Leistungskennzahlen im Bereich der Gebäudeinstandhaltung sind:
    • Erforderliche Verfügbarkeit
    • Qualität der Ausführung (standardisierte Messung)
    • Komfort-Parameter
    • Reparaturen im ersten Anlauf
    • Reaktionszeit auf Störungsmeldungen (Ziel: Ist abhängig von der Kritikalität/der Dringlichkeit)
    • Einhaltung des Terminplans, misst die Genauigkeit der Erfüllung des Wochenplans des Dienstleisters (Ziel: > 95%)
    • Einhaltung der vorbeugenden Wartung (PM), misst wie aktuell das PM-Programm des Dienstleisters ist (Ziel: > 99%)
    • Prozentsatz an geplanter Arbeit, misst den Prozentsatz der eingeplanten Mannstunden (Ziel: > 80%)
    • Kundenzufriedenheit (Ziel: > 95%)
  • Definieren Sie die Häufigkeit der Berichterstattung und die Methoden/Tools, die dafür eingesetzt werden (bspw. Software zur automatisierten Überwachung der SLA-Erfüllung)
  • Entscheiden Sie, ob Sie die Zustandsbewertung verwenden möchten
  • Legen Sie fest, ob Sie einen Wert für die Energieeffizienz mit aufnehmen möchten
  • Entscheiden Sie über die zu verwendenden Standards (bspw. EN15221)
  • Legen Sie den Leistungsumfang und die Leistungsbeschreibung fest, und wer was macht:
    • Die eigene Organisation
    • Der Hauptanbieter
    • Spezialisierte Drittanbieter (bspw. Fahrstühle, Zugangskontrolle, Catering-Geräte, Spezialausrüstung, Inspektionen/Audits)
  • Legen Sie Rollen und Verantwortlichkeiten fest, bspw. mithilfe einer RASCI-Matrix

Phase 3: Angebotsanfrage (RFP)

Hier übersetzen Sie die Ergebnisse der zweiten Phase in eine Angebotsanfrage/Spezifikation für eine Ausschreibung. Die Angebotsanfrage beschreibt den Umfang der Arbeit, die zu leisten ist und die Bedingungen, die die Anbieter erfüllen müssen, um den Vertrag einzuhalten. Am besten benutzt man eine Standardstruktur, bspw. die des Standards Europäische Norm für Facility Management EN 15221.

Die Angebotsanfrage beinhaltet eine Vergütungsstruktur (Berechnungsmodell), das von den Bewerbern ausgefüllt werden muss. Es sollte zwischen operativen Aufgaben und Managementaufgaben, wie Besprechungen und Berichterstattung, unterschieden werden. Managementaufgaben erfordern in aller Regel 7 % bis 15 % der Zeit, die für operative Aufgaben aufgewendet wird.

Ein gute Angebotsanfrage sollte keine schwammigen Formulierungen (regelmäßig, in akzeptablen Zustand, angemessen, usw.) enthalten und sie sollte es dem Auftragnehmer ermöglichen, seine Arbeit zu bepreisen, seine Mitarbeiter zu organisieren und vollumfänglich zu verstehen, wie Leistungen/Ergebnisse gemessen werden. Sie muss SLAs, Boni und Konventionalstrafen klar und eindeutig beschreiben. Seien Sie so genau wie möglich. Organisieren Sie eine Informationsveranstaltung und legen Sie ein Verfahren zur Klärung von Fragen fest, das niemanden bevorzugt.

Phase 4: Auswahl des Anbieters

Sie sind jetzt soweit, die Angebote quantitativ (Berechnungsmodell) und qualitativ zu vergleichen und den Auftrag zu vergeben. Beachten Sie bei der Auswahl des Anbieters: Der Preis ist wichtig, aber noch wichtiger ist die Fähigkeit des Anbieters, den Vertrag auch zu erfüllen.

Phase 5: Die Beziehung managen

Nach Auswahl des Anbieters Ihrer Wahl, beginnen Sie mit der Zusammenarbeit und managen Sie den Wechsel, indem Sie den Auftragnehmer und das interne Team entsprechend unterstützen.

Danach überwachen Sie regelmäßig die Ergebnisse:

  • Führen Sie eine Bewertung des Ausgangszustands Ihrer Anlagen durch und legen Sie den Endzustand am Ende der Vertragslaufzeit fest.
  • Erstellen Sie regelmäßige Berichte (am besten durch Software automatisiert)
  • Führen Sie technische Kontrollen durch: Ein gewisser Prozentsatz der Aufgaben sollte vor Ort überprüft werden
  • Beurteilen Sie, 6 Monate vor Vertragsablauf, die Anlagen im Vergleich zum gesetzten Endzustand

Bezüglich der Konventionalstrafen für Nichteinhaltung der SLA empfehlen wir als Best Practice:

  • In der Startphase: Verfolgen Sie die Ergebnisse und geben Sie Feedback, fordern Sie aber noch nicht die Strafen für Nichterfüllung
  • Nach der Startphase, wenn ein Leistungsniveau (Service Level) das erste Mal nicht eingehalten wird: Fordern Sie noch keine finanzielle Konventionalstrafe, sondern fordern Sie den Auftragnehmer auf, genau anzugeben, wie er das Problem lösen und seine Leistung verbessern will
  • Beim nächsten Verstoß: 2 % Konventionalstrafe auf den entsprechenden Service-Bereich
  • Beim nächsten Verstoß: 5 % Konventionalstrafe auf den entsprechenden Service-Bereich
  • Danach steht es dem Auftraggeber frei den Vertrag zu beenden.

Abschließend

Das Outsourcing der Gebäudeinstandhaltung kann eine wirksame Strategie zur Verbesserung der Produktivität, Effektivität und Effizienz sein, aber eine gute Vorbereitung ist der Schlüssel zum Erfolg. Wenn Sie den Weg des Outsourcing gehen wollen, weil Ihre bestehenden Prozesse ineffizient sind und nicht in der Lage sind, Ihre Anlagen betriebsbereit zu halten, denken Sie darüber noch einmal nach: Outsourcing wird Ihre Probleme nicht wie von Zauberhand verschwinden lassen.

MCS Advisory unterstützt Unternehmen dabei, die Leistung der ausgelagerten Gebäudeinstandhaltung zu verbessern. Kontaktieren Sie uns, wenn Sie mehr erfahren möchten.