Het uitbesteden van technisch onderhoud is een gebruikelijke zaak, maar het kan om een aantal redenen spaak lopen. Naast het aanstellen van de verkeerde leverancier – die niet in staat blijkt te zijn om de contractvoorwaarden na te leven – zijn de belangrijkste redenen:

  • Er vóór het bieden niet in slagen de omvang van het werk te begrijpen/vast te leggen
  • Onrealistische of onmeetbare doelstellingen formuleren
  • Ontoereikende prestatie-indicatoren gebruiken

In dit artikel willen we u een leidraad bieden voor het succesvol uitbesteden van het technisch onderhoud. Dit omvat het opstellen van contracten met duidelijke vereisten en verplichtingen, op basis van best practices en kwaliteitsnormen.

Prestatiegerichte contracten

Om er zeker van te zijn dat uw onderhoudsleverancier een goede prijs-kwaliteitsverhouding biedt, is het belangrijk om een resultaatgerichte benadering met stimulansen voor goede performantie en sancties voor niet-naleving te gebruiken.

Invoergebaseerde contracten die taken beschrijven dient u dus te vervangen door uitvoergebaseerde overeenkomsten die vereisten beschrijven. Dit betekent dat de dienstverlener de vrijheid – maar ook de verantwoordelijkheid – heeft om aan te tonen hoe hij aan deze vereisten zal voldoen; en hoe hij denkt de performantie blijvende te verbeteren.

Wanneer onderhoud wordt uitbesteed, zijn er een aantal fasen die doorlopen dienen te worden. Welke fasen zijn er en wat komt er bij elke fase in het proces kijken?

Een vijffasenbenadering voor de doeltreffende uitbesteding van technisch onderhoud

Fase 1: Analyse

Start met het verzamelen en evalueren van alle relevantie informatie die nodig is om een goede RFP (request for proposal) op te stellen. Hierbij wordt gekeken naar:

  • Bestaande contracten
  • Wettelijke en reglementaire verplichtingen
  • Na te leven interne bepalingen en standaarden
  • Organisatorische processen en tools (bijv. managementsoftware)
  • Assetinventaris, onderhoudshistoriek en -kosten
  • Energieverbruik en -beheer

Deze fase legt heel wat bloot. Vaak blijkt dat een heleboel gegevens niet beschikbaar zijn, tenminste niet voldoende gedetailleerd om onderhoudswerkzaamheden naar behoren uit te voeren.

Fase 2: Definiëren van vereisten

Dit is een cruciale stap. De oorzaak van slechte performantie is vaak aan deze fase toe te schrijven. Indien u zelf geen duidelijk beeld heeft van de omvang en de omschrijving van de werkzaamheden, hoe kan een externe leverancier dan weten wat de behoeften of wensen van het bedrijf zijn? In deze fase moet u bijgevolg:

  • De strategie voor technisch onderhoud definiëren op basis van een risico-/kritikaliteitsmatrix.
  • Kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) definiëren en geselecteerde KPI’s naar SLA’s vertalen. Enkele gebruikelijke prestatie-indicatoren zijn:
    • Vereiste beschikbaarheid
    • Kwaliteit van de uitvoering (gestandaardiseerde meting)
    • Comfortparameters
    • Reparaties vanaf de eerste poging
    • Reactietijd op meldingen van problemen (het doel hangt af van de kritikaliteit/urgentie)
    • Naleving van planning: meet de nauwkeurigheid van de weekplanning van de leverancier (doel: > 95%)
    • Naleving van preventief onderhoud: meet hoe actueel het preventief onderhoudsprogramma van een leverancier is (doel: > 99%)
    • Procentaandeel gepland werk: meet het percentage aan totaal geplande manuren (doel: > 80%)
    • Klantentevredeneheid (doel: >95%)
  • De rapportagefrequentie en de methodes/tools (bijv. software voor de automatische monitoring van SLA-naleving) die hiervoor gebruikt zullen worden, definiëren
  • Beslissen of u conditiemeting wilt gebruiken
  • Nagaan of u energie-efficiëntie als dimensie wilt betrekken
  • Een keuze maken over het gebruik van normen (bijv. EN 15221)
  • De omvang en de omschrijving van de werkzaamheden definiëren, en wie wat doet:
    • Eigen organisatie
    • Hoofddienstverlener
    • Externe gespecialiseerde leveranciers, (bijvoorbeeld liften, toegangscontrole, apparatuur voor catering, gespecialiseerde apparatuur, inspecties/audits)
  • Rollen en verantwoordelijkheden vastleggen, bijvoorbeeld met behulp van een RASCI-verantwoordelijkhedenmatrix

Fase 3: Offerteaanvraag (RFP)

In deze fase vertaalt u de resultaten van de tweede fase in een RFP/specificaties voor de aanbestedingsprocedure. De RFP schetst de omvang van het uit te voeren werk en de algemene voorwaarden waaraan leveranciers moeten voldoen om in overeenstemming met het contract te blijven. Het is het best om een standaardstructuur toe te passen, zoals dat door bijvoorbeeld de Europese norm voor Facility Management EN 15221 is voorzien.

De RFP omvat een beloningsstructuur (calculatiemodel) dat door kandidaten ingevuld dient te worden en dient een onderscheid te maken tussen operationele taken en managementtaken, zoals vergaderingen en rapportage. Managementtaken hebben doorgaans 7 tot 15% van de tijd nodig die aan operationele taken wordt besteed.

Een goede RFP mag geen dubbelzinnige formuleringen (“regelmatig”, “in aanvaardbare toestand”, “adequaat”, enz.) bevatten en dient leveranciers in staat te stellen een prijs voor hun werk vast te leggen, hun personeel te organiseren en volledig te begrijpen hoe prestatie gemeten wordt. Een goede RFP dient SLA’s, bonussen en sancties duidelijk te omschrijven. Wees zo nauwkeurig mogelijk. Organiseer een infosessie en zet een procedure op om vragen te beantwoorden zonder ook maar iemand te bevoordelen.

Fase 4: Selectie van leverancier

Nu bent u klaar om het contract toe te kennen door de verschillende offertes kwantitatief (calculatiemodel) en kwalitatief te vergelijken. Onthoud bij de selectie van de leverancier dat prijs belangrijk is, maar dat de bekwaamheid van de leverancier om de voorwaarden van het contract na te leven nog belangrijker is.

Fase 5: Beheer van de relatie

Nadat u de leverancier van uw keuze heeft geselecteerd, laat de samenwerking van start gaan en beheer het veranderingsproces, door de leverancier en het interne team te begeleiden.

Monitor vervolgens regelmatig de resultaten:

  • Voer een basisconditiemeting van uw installaties uit, en leg de eindconditie vast die aan het einde van het contract bereikt dient te worden
  • Rapporteer regelmatig (bij voorkeur geautomatiseerd door middel van software)
  • Voer technische controles uit: een bepaald percentage taken dient op locatie te worden gecontroleerd
  • Evalueer de installaties ten opzichte van de vastgestelde doelstelling, 6 maanden voordat het contract afloopt

Met betrekking tot sancties voor het niet naleven van SLA’s, adviseren we de volgende best practice:

  • Tijdens de opstart: meet de resultaten en geef feedback, maar leg nog geen sancties op voor niet-naleving
  • Na de opstart, wanneer een serviceniveau voor het eerst niet wordt behaald: leg nog geen financiële sanctie op, maar vraag de leverancier te preciseren hoe hij het probleem zal aanpakken en zijn performantie zal verhogen
  • Bij de volgende periode: 2% sanctie op het van toepassing zijnde servicegebied
  • Bij de volgende periode: 5% sanctie op het van toepassing zijnde servicegebied
  • Daarna is de klant vrij om de overeenkomst te beëindigen

Tot slot

Het uitbesteden van technisch onderhoud kan een doeltreffende strategie zijn voor de productiviteit en de doeltreffendheid van de faciliteiten, maar een goede voorbereiding is de sleutel tot succes. Indien u overweegt te gaan uitbesteden omdat uw bestaande processen inefficiënt zijn en niet in staat zijn om de installaties operationeel te houden, denk dan nog eens goed na: uitbesteding zal uw problemen niet als sneeuw voor de zon doen verdwijnen.

MCS Advisory helpt organisaties de performantie van uitbesteed technisch onderhoud te verhogen. Neem contact met ons op voor meer informatie